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浅谈车间对标管理的意义

日期:2012年9月21日 09:20

取长补短  提高效誉

       ——陕化公司浅谈车间对标管理的意义

 

作者:陕化公司化肥厂合成二车间  姚晓牛

 

 

 

中国有句古话:以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失。其实,做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步。在管理学中,这种做法叫做对标。在当今世界经济活动中,对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。它主要是通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息,研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距,从而完善本企业的管理平台和指标体系,并达到持续改进的目的。从应用程度上说,最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准,但现在.对标管理结合了寻找最佳案例和标准,并将其引入到公司内部的一种方法,是一种持续不断发展的管理过程。随着公司体制的不断完善,市场竞争已经全面展开,如何降低生产经营成本、加强生产稳定性、扩大市场份额、提高经济效益来保持企业的生存竞争能力已成为普遍关注的焦点和难点。车间对标管理工作正是在这种形势下得到长足发展。

 

 

车间对标管理要坚持三个理念:第一,要树立没有“最好”,只有“更好”的理念。车间管理没有固定的模式,也没有绝对的“最好”,我们期望今天比昨天要好,明天比今天更好,就是要克服惯性思维,不断追求卓越,力求超越;第二,要树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容,用数字量化出来,就是说管理数字化,使复杂的管理系统简洁、明了、直观,可比性强,使对标工作可操作性强;第三,要树立“持续发展”的理念。就是在对比分析中,不断确立新的目标,激发新的动力,使车间从一个水平跃到另一个高水平,实现循序渐进,不断提高。也就是“对照行业中管理理念最新,经济效益最好”的企业的管理方法、经济指标,找出自己的差距,存在的问题,然后进行认真细致,全面深入地分析,制定出切实可行的解决方案,不断提高车间的管理水平和的生产效益,进而总结出一套切合实际的运行机制,实现车间的管理水平,生产效益朝“更好”目标迈进。

对标管理实施主要有三个过程:第一,选定目标单位,建立良好的合作关系。根据车间所处行业特点、企业产品结构、企业生产规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业做为对标单位。第二,各项经济技术指标的对比、分析。在技术指标“对标管理”实施过程中,首先是积极倡导对标管理的新理念,要求大家认清形势,转变思想,要有危机感、责任感和坚定的信心。根据车间经营运行分析报告,将报告期的各项技术指标、可靠性指标完成情况与对标单位同类同期指标完成情况绘制成表,进行比较,剔除不可比因素,找出与对标单位的差距,查找原因,明确任务,落实到相关责任人员,责成其制定优化措施,限期解决;各项指标不仅横向比较外,还要进行纵向比较,检查整改效果,做为考核责的一项内容。第三,形成对标管理的有效机制,把它列入到规范化管理的体系之中。

为了保障对标管理的顺利实施,应明确对标管理的组织机构、活动形式、内容和考核办法,从组织形式上保证对标管理的顺利开展。加强车间管理水平的提高。

对标管理也是激励员工、提高车间凝聚力的有力措施之一。首先,通过比较,找出自己与竞争对手的差距,就等于告诉员工改革的必要;第二,了解行业先进单位怎么做的,就找到了改革的路径;第三,向员工显示对标方已取得的成就,就能激励员工朝着战略目标共同努力。

对标管理工作的顺利开展,是车间生产管理的一种有益尝试,实效性和可操作性正在逐步显现,作为一项管理创新,还处在探索和尝试之中。它所倡导的理念有待进一步完善、发展;它所推行的方式、方法有待进一步完善、改进;它所实施的考核办法有待进一步强化、落实。相信,随着“对标管理”工作的逐步深入开展,“对标管理”理念和保障机制的不断完善和发展,期望它能够为解决车间管理目标和发展动力问题寻找出一种行之有效的办法。

 

 

 

 

 

 

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